Mutige Ziele setzen — Warum Inkrementalismus Innovation zerstört
Warum sichere, inkrementelle Ziele den Wettbewerbsvorteil untergraben und wie richtig umgesetzte OKRs die kreativen Sprünge erzwingen, die Unternehmen voranbringen.
Jede Organisation, die ich geleitet oder beraten habe, stößt irgendwann an dieselbe Wand. Keine Krise — etwas Leiseres und Gefährlicheres. Die Ziele werden kleiner. Die Vorgaben werden sicherer. Quartal für Quartal lässt der kollektive Ehrgeiz des Unternehmens nach, bis man eine 3%ige Verbesserung der Conversion Rate feiert, als wäre es eine Mondlandung. Ich habe dieses Muster bei Startups nach der Series B ebenso erlebt wie bei Konzernen mit Tausenden von Mitarbeitern. Der Mechanismus ist immer derselbe, und wenn man nicht gegensteuert, wird er die eigene Wettbewerbsposition aushöhlen.
Die Schwerkraft des Inkrementalismus
Wachstumsunternehmen sind besonders anfällig. In der Anfangsphase ist alles eine gewagte Wette — man hat keine andere Wahl. Aber mit zunehmender Reife des Unternehmens verschiebt sich etwas. Man stellt erfahrene Operatoren ein. Man baut eine Management-Ebene auf. Man führt Quartalsplanung und strukturierte Zielsetzung ein. Alles gute Dinge, theoretisch. Aber hier liegt die Falle: Diese Strukturen optimieren naturgemäß auf Planbarkeit, nicht auf Ambition.
Das mittlere Management — und ich sage das als jemand, der viele solcher Ebenen aufgebaut und geführt hat — wird zum Filter für Ambition. Ein Director setzt ein Ziel, von dem er überzeugt ist, dass sein Team es erreichen kann, weil seine Leistungsbeurteilung davon abhängt. Sein VP aggregiert diese Ziele und präsentiert einen Plan, der machbar aussieht. Bis es beim Vorstand ankommt, schaut man auf ein Portfolio bescheidener Verbesserungen, für die niemand seinen Job riskiert.
Die Anreizstruktur ist die eigentliche Ursache. Wenn Menschen dafür belohnt werden, Ziele zu erreichen, und dafür bestraft werden, sie zu verfehlen, werden rationale Akteure Ziele setzen, die sie erreichen können. Das ist kein Personalproblem — es ist ein Systemdesign-Problem. Und wenn man als CTO oder CPO das nicht adressiert hat, ist man mitverantwortlich.
Die wahren Kosten des Sicherheitsdenkens
Das Tückische am Inkrementalismus ist, dass er sich wie Fortschritt anfühlt. Man liefert Features. Metriken gehen leicht nach oben. Dashboards zeigen Grün. Aber wenn man 18 Monate herauszoomt und fragt: Haben wir unsere Marktposition tatsächlich verändert? Haben wir etwas gebaut, das ein Wettbewerber nicht in einem Quartal replizieren könnte? Normalerweise ist die Antwort nein.
Ich habe das am eigenen Leib erfahren, bei einem meiner früheren Unternehmen. Wir haben fast ein Jahr lang unseren Identity-Verification-Flow optimiert — hier Sekunden eingespart, dort die Pass Rate um einen Prozentpunkt verbessert. Alles messbar. Alles in einem Board Meeting vertretbar. In der Zwischenzeit hat ein Wettbewerber eine vollautomatische Onboarding-Pipeline gelauncht, die unsere inkrementellen Verbesserungen über Nacht irrelevant machte. Wir hatten die Liegestühle auf der Titanic poliert.
Die Mathematik ist eindeutig. Zehn Initiativen, die jeweils 3% Verbesserung liefern, ergeben in der Summe keine 30% Transformation. Sie ergeben organisatorische Erschöpfung und ein Produkt, das marginal besser, aber grundlegend unverändert ist. Währenddessen hat das Team, das auf eine 10x-Initiative gesetzt hat — selbst wenn es nur 5x erreicht hat — einen Quantensprung gemacht.
OKRs als Gegenmittel — aber nur wenn man ehrlich damit umgeht
Ich glaube an OKRs, aber ich bin der Erste, der zugibt, dass die meisten Implementierungen Murks sind. Sie degenerieren innerhalb von zwei Quartalen zu Aufgabenlisten. Teams schreiben Objectives, die eigentlich Projektbeschreibungen sind, und Key Results, die eigentlich Deliverables sind. “Objective: Neues Dashboard launchen. KR1: Dashboard bis März ausliefern. KR2: Drei Diagrammtypen hinzufügen. KR3: Dokumentation schreiben.” Das ist ein Projektplan im OKR-Kostüm.
Das “O” in OKR muss einen Zustand der Welt beschreiben, den man schaffen will — nicht eine Sache, die man ausliefern will. “Unsere Enterprise-Kunden konfigurieren 80% ihres Onboardings selbst, ohne Support-Eingriff” ist ein Objective. Es schreibt keine Lösung vor. Es zwingt das Team darüber nachzudenken, was wahr sein müsste, damit dieses Ergebnis existiert. Vielleicht ist es ein besseres Dashboard. Vielleicht ist es ein KI-Assistent. Vielleicht ist es eine grundlegend andere Produktarchitektur. Dem Objective ist das egal — es verlangt das Ergebnis.
Key Results sollten messbare Belege sein, dass man auf dem richtigen Weg ist. Sie sollten das Team leicht nervös machen. Wenn sich jedes KR mit dem aktuellen Ansatz machbar anfühlt, hat man die Latte zu niedrig gelegt.
Die 10x-Denkweise als Katalysator
Das ist das Prinzip, auf das ich immer wieder zurückkomme: Wenn man ein Ziel von 10% Verbesserung setzt, wird das Team das bestehende System optimieren. Wenn man ein Ziel von 10x Verbesserung setzt, muss es das bestehende System verwerfen und etwas Neues entwerfen. Beides sind valide Management-Werkzeuge, aber nur eines erzeugt Innovation.
Ich habe das bei IDnow angewandt, als wir uns unsere Fraud-Detection-Pipeline angeschaut haben. Der erste Vorschlag des Teams war, die Erkennungsgenauigkeit durch besseres Model Tuning und zusätzliche Trainingsdaten um 5-8% zu verbessern. Vernünftig. Vertretbar. Inkrementell. Stattdessen habe ich die Frage gestellt: Was wäre nötig, um False Positives um den Faktor 10 zu reduzieren, bei gleicher Erkennungsrate? Diese Frage erzwang ein völlig anderes Gespräch — eines, das zu einer Multi-Signal-Architektur führte, die Behavioral Analytics, Device Fingerprinting und Document Forensics auf eine Weise kombinierte, die keiner von uns ursprünglich im Sinn hatte. Wir haben 10x nicht erreicht. Wir haben ungefähr 4x erreicht. Aber 4x ist ein Wettbewerbsgraben. 8% ist eine Fußnote.
Die zentrale Erkenntnis: Das 10x-Ziel ging nicht darum, buchstäblich 10x zu erreichen. Es ging darum, den bestehenden Ansatz offensichtlich unzureichend erscheinen zu lassen und das Team in kreatives Problemlösungsterrain zu zwingen. Man kommt nicht auf 10x, indem man härter arbeitet oder mehr Engineers einstellt. Man kommt dahin, indem man das Problem neu denkt.
Was ich immer wieder erlebe: Mutige Ziele bringen Menschen dazu, ein Problem auf eine völlig andere Weise zu betrachten. Wenn das Ziel 10% ist, fragt das Team “Wie verbessern wir das, was wir haben?” Wenn das Ziel 10x ist, fragt es “Was würden wir bauen, wenn wir bei null anfangen würden?” Dieser Wechsel in der Perspektive — von Optimierung zu Neuerfindung — führt zu fundamental anderen Ansätzen. Bei IDnow hat das Fraud-Detection-Team nicht einfach seine bestehenden Modelle feingetunt. Es trat zurück und fragte “Was wäre, wenn wir Signale kombinieren, die noch nie kombiniert wurden?” Diese Frage wäre unter einem bescheidenen Verbesserungsziel nie aufgekommen. Das mutige Ziel hat nicht nur das Ergebnis verändert — es hat verändert, wie das Team über das Problem dachte.
Die Voraussetzungen für mutige Wetten schaffen
Nichts davon funktioniert ohne psychologische Sicherheit — und ich meine das nicht als Plattitüde. Ich meine ganz konkrete, beobachtbare Führungsverhaltensweisen.
OKRs ehrlich bewerten und ambitioniertes Scheitern würdigen. Wenn ein Team ein wirklich mutiges Objective setzt und 60% davon erreicht, muss das als besseres Ergebnis behandelt werden als ein Team, das ein sicheres Ziel gesetzt und 100% erreicht hat. Wenn man das sagt, aber dann die Person befördert, die ihre sicheren Ziele erreicht hat, merkt das jeder. Die Anreizstruktur spricht lauter als die All-Hands-Folien.
OKRs von Leistungsbeurteilungen trennen. Das ist nicht verhandelbar. In dem Moment, in dem die individuelle Vergütung direkt an die OKR-Erreichung gekoppelt ist, hat man den Anreiz für Ambition getötet. OKRs sollten Performance-Gespräche informieren, aber nicht mechanisch Boni bestimmen.
Exploration explizit finanzieren. In jedem Unternehmen, in dem ich echte Innovation vorangetrieben habe, haben wir explizite Kapazität für exploratives Arbeiten reserviert — typischerweise 15-20% der Engineering-Bandwidth. Nicht “20% Time” im Google-Sinne, wo es ein Perk ist. Strukturierte Exploration mit klaren Problemstellungen, aber ohne vorbestimmte Lösungen. Hier entstehen die 10x-Ideen.
Projekte öffentlich und ohne Schuldzuweisung einstellen. Mutige Wetten bedeuten, dass manche Wetten nicht aufgehen. Wie man mit dem Einstellen eines gescheiterten Projekts umgeht, bestimmt den Ton für die nächste Zielsetzungsrunde. Wenn das Team, das einen großen Wurf gewagt hat, zur Strafe auf Wartungsarbeit umgesetzt wird, hat man gerade der gesamten Organisation beigebracht, auf Nummer sicher zu gehen.
Der Portfolio-Ansatz
Ich plädiere nicht dafür, dass jedes Ziel ein Moonshot sein sollte. Das wäre ein Rezept für Chaos. Wofür ich plädiere, ist eine bewusste Portfolio-Balance. Zu jedem Zeitpunkt sollten ungefähr 70% des Engineering-Aufwands auf zuverlässige, inkrementelle Verbesserungen des Kernprodukts entfallen. Etwa 20% sollten auf strategische Wetten gehen — ambitioniert, aber auf klaren Marktsignalen basierend. Und 10% sollten in echte High-Risk-High-Reward-Exploration fließen.
Das Problem in den meisten Organisationen ist nicht, dass dieses Framework fehlt — es ist, dass die 70% allmählich die 20% und 10% auffressen. Jedes Quartal frisst irgendeine dringende Kundenanforderung oder Wettbewerbsreaktion das Explorationsbudget auf. Innerhalb eines Jahres fährt man bei 95/5/0 und fragt sich, warum die Produkt-Roadmap so uninspiriert wirkt.
Die 20-30% nicht-inkrementeller Arbeit zu schützen, ist eine Führungsdisziplin. Es erfordert, Nein zu kurzfristigen Umsatzchancen zu sagen. Es erfordert, die Zeit eines Teams gegen die Gravitationskraft des Backlogs zu verteidigen. Es ist unbequem, und es ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Technologie-Führungskraft.
Die unbequeme Wahrheit
Das ist meine Überzeugung nach 25 Jahren Produktentwicklung und technischer Führung: Das größte Risiko in einem skalierenden Unternehmen ist nicht, dass man eine mutige Wette eingeht und scheitert. Es ist, dass man die mutige Wette nie eingeht. Dass man sich in die Irrelevanz optimiert, ein sicheres Quartalsziel nach dem anderen.
Die Organisationen, die den Durchbruch schaffen — die, die echte Wettbewerbsgräben aufbauen und überproportionalen Wert schaffen — sind die, in denen die Führung die Voraussetzungen für Ambition geschaffen hat. Wo der Zielsetzungsprozess kreative Sprünge belohnt, nicht nur zuverlässige Ausführung. Wo das Verfehlen eines kühnen Ziels als wertvollere Information behandelt wird als das Erreichen eines mittelmäßigen.
Setze Ziele, die dein Team nervös machen. Dann gib ihnen die Sicherheit und den Freiraum, diese Ziele ohne Angst zu verfolgen. Das ist der Job.